欧孚科技基于人才集团的数字化业务探索

人才集团,是在政府和相关机构授权下,采用市场化模式经营管理与人才相关业务的企业实体。又被称为"城市HR",致力于覆盖整个人力资源服务产业链,提供整体人才解决方案。

人才集团多为国有独资或控股企业,通常以合资控股参股的形式构成,聚集人力资源领域领军企业,开展人才工作的市场化运营。结合国企的权威性与市场的灵活性,致力于打造现代人才发展体,为本区域及周边提供市场化、公益化、产业化的人才服务。

据不完全统计,全国共有120+人才集团。其中,省级政府建立人才集团的有8家,副省级城市的有6家,地市级人才集团有40余家,区县有70余家。

一、人才集团的业务范围

人才集团呈现出全面、高层次、创新和强大的业务特征。从各地的人才集团组建方案看,当前的核心职能和业务可以大致分为两大块:

1、传统人才服务

传统人才服务,主要为人才招聘引进、人事代理派遣、人才培训研修等。传统人才服务通常是较成熟的业务,是人才集团发展的基础,也是组建初期人才集团收入的主要来源;

2、新兴人才服务

主要是人才项目投资(人才创业创新投资基金)、人才成果转化、人才服务数字化等。新兴人才服务立足于经济和科技发展的新形势和人才工作的新要求,是人才集团发展的重点方向,是人才集团的新增长点。

以武汉人才集团为例,官网明确列名服务的产品项为:高端人才猎聘、人才公共服务、人力资源外包、职业教育培训、人才研究咨询、人力资本运作、人才园区运营和会展策划组织。其中,"会展策划组织"指的是通过策划、组织、承接人才交流、高峰论坛、人才产业展会等重大活动,打造人才活动品牌,增强武汉这座城市的人才影响力和号召力。"人力资本运作"指的是设立当地人才发展专项基金,深化拓展"人才投""人才贷""人才险",建立多元化、多渠道、多层次人才投入体系,为人才创新创业提供全方位金融支持,推动产业链、资金链、人才链充分融合,打造最优的武汉人才生态。这些都是突破传统人才服务项的新业务探索。

二、人才集团数字化选型的关注点

1、跨部门、跨地域、跨角色的协同运作

人才集团,通常由若干人才服务或人力资源服务的企业组成。以武汉人才集团为例,下属子公司8家,合资公司1家。对于这样的架构,在进行数字化转型时,既要站在集团维度考虑统筹,同时也需要兼顾下属公司间的同质化业务整合和差异化诉求。

又如,广西河池市国有资本投资运营(集团)有限公司与广州人才集团有限公司共同投资组建的河池人才集团有限公司,目标是搭建粤桂高端人才共享平台,推进河池人才事业高质量发展。这样的人才集团在数字化建设进程中,需要打破地域、数据、服务的限制,也要充分考虑服务的地方对象的差异化需求。

2、大力发展主营业务,构建全方位的人力资源服务平台

相比其他形式的人力资源服务机构,人才集团在建设初期就站在较高的起点上,具备了较强的资产和资金实力。宁波人才发展集团注册资本100,000万,河南省人才集团注册资本120,000万,这在传统政府人力资源服务机构是不敢想象的。人才集团应大力发挥自身优势,将资产和业务进行充分整合。

上文讲到,各地人才集团当前的主营业务依旧为人才招聘引进、人事代理派遣、人才培训研修等。因此所选型的系统平台应充分考虑业务人员使用的便捷性,在构建数字化平台时,应兼容多业务诉求,实现业务运营数字化和集团管理数字化的双重升级。此外,各地人才集团根据当地的需要增加了很多新的人力资源服务,如人才项目孵化、科技项目的风险投资、人力资源产业园、人才公寓等。这些新业务元素是否可以一并兼容到数字化平台内,也值得探索。

人才集团肩负了促进地方人才经济发展的使命,需要打破传统,尝试探索人工智能、大数据、云计算、区块链等前沿科学技术,为传统人才服务方式、服务手段带来革命性的变化。因此,在数字化建设的进程中,推进新技术在人力资源服务中的运用,发挥深厚的信息技术优势以及数字技术优势,为地方单位提供跨连接、跨平台、跨地域的人才供应链全流程解决方案,实现服务模式转型升级,由单一服务商向综合型智能服务商转型,是各地人才集团的共同追求。

三、解决方案

1、运营数字化

1.项目数据管理难度大,项目交易频繁,交易流水庞大;

2.传统资金管理方式中,资金、业务及财务流程的分离,不利于管控和有效利用;

3.各业务类信息、财务类信息的孤岛对涉税管理产生巨大压力,带来更多问题

4.金税四期出台,税务部门对企业综合数据处理能力要求日渐严格,传统企业管理模式很难适应新形势下各类监管的要求‘’

5.人力资源行业频发的发票虚开、未依法纳税、业务模式混乱等问题已引起税务部门的重视,传统线下模式化企业涉税风险远高于数字化人资企业;

2、管理数字化

1.交易频次多、不规律;

2.金额高、流程琐碎且繁琐;

3.流程多,数据核对难;

4.项目信息一人掌握,形成数据孤岛;

5.员工维权意识高;

解决方案

1、管理数字化

1.组织管理:组织结构梳理;

2.日、周、月报管理:建立上级对下级工作的有效监督管理机制;

3.供应商管理:建立运营供应链;

4.绩效管理、人事管理:建立绩效管理,加强人效管理;建立绩效正态分布,淘汰机制;

2、运营数字化

1.客户项目管理:建立对客户和项目的基础管理维度,可以灵活的进行各种维度的数据汇总;

2.大合同管理:对客户的合同以及合同附属的补充合约、各类附件、各类文档进行有效管理,方便随时查询、检索;

3.项目人事管理:建立有效的项目人员管理;

4.结算管理、核销管理:对客户开票和来款进行结算对账核销;

5.收支管理:对客户的毛利阶段性波动进行有效监控,毛利进行平滑性分布处理;